Jumat, 27 Juli 2012

NOKIA : Strategi Bisnis dan Strategi IT

NOKIA : Strategi Bisnis dan Strategi IT



Nokia pada awal kemunculannya, tahun 1865, merupakan sebuah perusahaan pengolahan bubur kayu yang didirikan oleh Fredrik Idestam. Perusahaan ini akhirnya berubah menjadi pabrik kertas pada tahun 1920. Tak lama setelah Perang Dunia I berakhir, Perusahaan Karet Finlandia mengakuisisi Perusahaan Penggilingan Kayu Nokia dan Perusahaan Kabel Finlandia. Ketiga perusahaan tersebut digabung menjadi Nokia Corporation pada tahun 1967.
Selama puluhan tahun Nokia mengalami masa percobaan dari beragam kesalahan. Akan tetapi, dari semua kesalahan dan percobaan itu, secara bertahap membangun keterampilan substansial dari sekumpulan ahli yang berbakat. Tahun 1970-an Nokia dan pabrik televisi Salora bergabung dan mengembangkan telepon radio untuk militer. Selain telepon, Nokia sempat menjalankan bisnis di beberapa jenis produk, seperti kabel, sepatu, kertas, radio telepon dan lain sebagainya. Resesi yang terjadi di Finlandia, berakhirnya kerjasama dengan Uni Sovyet yang runtuh, dan produk yang gagal sempat mewarnai usaha yang dilakukan Nokia untuk menjadi produsen telepon seluler terkemuka di dunia.

Pada awal 1981, Nokia meluncurkan produk bernama Nordic Mobile Telephony (NMT). NMT merupakan jaringan selular multinasional pertama di dunia. Karena itu, sepanjang dekade 1980-an NMT diperkenalkan ke sejumlah Negara.
Pada awal 1990-an Nokia sempat mengalami krisis, tetapi CEO saat itu mengambil keputusan penting untuk memfokuskan pada telepon seluler dan jaringan telepon. Hasilnya, telepon GSM pertama kali di dunia muncul di Finlandia tahun 1991. Kemudian pasar telepon seluler global mulai berkembang sangat cepat pada pertengahan 1990-an.
Kini lebih dari 2000 seri ponsel Nokia tersebar di seluruh dunia, dengan tenaga kerja sebanyak 54 ribu orang, produk Nokia terjual di 130 negara. Serta penghargaan yang didapatkan dari berbagai pihak, yang mengakui keberhasilan Nokia dalam menjalankan strateginya.
Revolusi Nokia
Revolusi perkembangan produk-produk Nokia terbagi menjadi empat jaman, yaitu tahun first century, the move to mobile, mobile revolution dan Nokia now. First century terjadi pada tahun 1865 sampai dengan 1967, ketika Nokia baru didirikan. Pada awal berdirinya Nokia masih berupa pabrik pengolah bubur kayu dan mulai beralih menjadi pabrik elektronik yang menghasilkan peralatan rumah tangga, sepatu, kabel, dan komputer. Sampai pada akhirnya pada tahun 1967, Nokia bergabung dengan Finnish Rubber Works dan Finnish Cable Works, mendirikan Nokia Corporations.
Era kedua, the move to mobile, terjadi sejak 1968 sampai dengan 1991. Pada masa ini, Nokia bekerja sama dengan pabrik televisi Salora, memprosuksi Mobira Oy. Pada tahun 1981, Nokia juga menciptakan Nordic Mobile Telephone (NMT), sebagai ponsel analog pertama di dunia. Pada masa ini pula diperkenalkan roaming internasional dan telepon mobil.
Setelah Salora, Nokia juga mengakuisisi Luxor, produsen peralatan elektronik asal Swedia. Dan ketika muncul trend penurunan pangsa pasar di barang elektronik, Nokia hendak mempersiapkan strategi baru, namun strategi ini ditolak oleh dewan internal, dengan melanjutkan akuisisi terhadap Ocean SA, Solonor SA dan Televisso SA, serta membeli 61% saham Maillefer Holding SA, produsen kabel asal Swiss. Kegiatan akuisisi ini berlanjut sampai dengan tahun 1988, ketika Nokia mengalami kerugian besar dikarenakan restrukturisasi produksi pesawat televisi dihentikan sebagai akibat hubungan internal dewan eksekutif yang tidak akur dan runtuhnya Uni Sovyet sebagai mitra utama bisnis Nokia. Dari kejadian ini, dapat disimpulkan dua kesalahan utama Nokia, yaitu melakukan akuisisi tanpa riset yang memadai dan rasa percaya diri yang berlebihan dalam menangani masalah yang terjadi.
Sampai pada tahun 1991, Nokia memutuskan untuk mengubah strateginya, dengan berfokus pada pengembangan telekomunikasi dan mobile telephone, dan menjual semua kepemilikan sahamnya diluar divisi ponsel. Selain itu, Nokia juga mengakuisisi Technophone, produsen ponsel terbesar kedua di Eropa yang telah berhasil memasuki ke pasar Amerika Serikat. Masuknya Nokia ke Amerika Serikat sempat mengalami hambatan, yaitu tuntutan yang diajukan Motorola sebagai produsen ponsel terbesar di Amerika Serikat saat itu. Namun keputusan berani ini terbukti telah meningkatkan profitabilitas Nokia dengan cepat dan membuat Nokia dapat menetapkan sasaran-sasaran baru yang lebih besar. Pada masa ini, Global System for Mobile communications (GSM) pertama kali digunakan oleh Perdana Mentri Finlandia saat itu, menggunakan produk Nokia, membawa Jorma Ollila ke kursi CEO Nokia. Pada tahun 1992, Nokia mengubah slogannya menjadi bahasa Inggris, Connecting People, yang digunakan hingga saat ini.
Kesuksesan GSM di Eropa terjadi karena dukungan dari pemain kuncinya, yaitu pemerintah sebagai penentu peraturan, penyedia layanan jaringan (operator), dan industri produk yang berkomitmen. Selain itu, standar digitalisasi memungkinkan pengembangan layanan telekomunikasi ini. Dan keberhasilan Nokia mengaplikasikan GSM didukung oleh dua alasan. Pertama, sistem GSM menjanjikan pasar yang sangat besar, yang menjanjikan investasi jangka panjang. Kedua, Nokia telah tidak asing terhadap GSM, dan Nokia secara tidak langsung ikut serta dalam pengembangan standar GSM.
Setelah teknologi GSM mulai digunakan, Nokia mulai membangun bisnisnya secara serius menjadi bisnis telekomunikasi. Nokia yakin bahwa ponsel, yang pada masa itu masih merupakan peralatan bisnis yang mahal dan berukuran besar, akan mewabah dikemudian hari. Produk GSM pertama adalah Nokia 1011, diluncurkan pada tahun 1992. Produk Nokia 2100 dengan desain melengkung pertama, diperkirakan akan laku sebanyak 400 ribu buah, terjual sebanyak 20 juta buah, memberikan keuntungan operasional sebesar 1 miliyar US dollar. Sejak saat ini, Nokia masuk ke era ketiga dan Nokia memunculkan beberapa ikon yang menjadi ciri khasnya sampai saat ini, seperti Nokia Tune dan permainan Snake. Era ketiga ini diakhiri pada tahun 1999 dengan munculnya produk Nokia 7110, produk pertamanya yang dilengkapi WAP handset.
Perkembangan selanjutnya terjadi dengan cepat, ditandai dengan ukuran ponsel yang semakin kecil, tersegmentasi sesuai dengan keragaman kelompok penggunanya, dan munculnya layanan baru, seperti SMS, MMS, radio, dan yang terakhir, teknologi internet. Pada tahun 2002 Nokia meluncurkan 6650 sebagai produk 3G pertamanya. Dan di tahun 2006, Nokia memutuskan untuk membangun jaringan bersama Siemens. Teknologi terakhir Nokia ditandai dengan diluncurkannya OVI, produk Nokia yang menggabungkan selular dan internet.
Dari perubahan Nokia dari era ke era yang lain, dapat dilihat bahwa kesuksesan Nokia terjadi karena ia selalu mengandalkan kemauan dan kemampuannya untuk memahami dan memanfaatkan perubahan yang terjadi di pasar. Keadaan yang senantiasa berubah menuntut para pelaku bisni untuk melakukan perubahan strategi, untuk memperbarui dan menyesuaikan diri dengan lingkungan sekitar.
Visi dan Strategi IT
Visi IT Nokia adalah “A world where everyone can be connected“, yaitu usaha menggabungkan dunia fisik dengan dunia digital di masa depan melalui teknologi selular. Tidak hanya menghubungkan satu orang ke orang yang lain, namun juga dengan setiap tempat dan benda di dunia, sebagai cara baru untuk meningkatkan kualitas hidup manusia. Nokia berusaha untuk memberikan aspek personalisasi pada setiap produknya, dan serta kebebasan berkomunikasi tanpa terhalang waktu dan tempat.
Secara umum, Nokia membagi produknya menjadi empat kategori, yaitu first-to-market (pertama di pasar), follow-the-leader (mengikuti trend pasar), application-engineering (aplikasi hasil rekayasa), dan me-too (menjiplak model lain). Untuk pengembangan produknya, Nokia membangun Nokia Research Centre (NRC). Awalnya NRC didirikan sebagai pusat penelitian yang ditujukan untuk mengembangkan bisnis baru dalam bidang telekomunikasi dan pemrosesan data. Namun dalam perkembangannya, setelah beberapa kegagalan yang terjadi dan krisis keuangan yang dialami Nokia, NRC merevisi strateginya dan lebih berfokus pada bisnis semata. Dan ketika profabilitas Nokia kembali mengalami kemajuan pada tahun 1994, NRC mendapatkan jatah belanja yang besar, dengan melibatkan 35% tenaga kerja yang tergabung di Nokia.
Setiap tempat memiliki kondisi dan kebutuhan yang berbeda. Untuk menyesuaikan dengan standar pasar lokal yang dimasukinya, Nokia menggandeng software house setempat untuk menghasilkan software pendukung di ponsel yang dipasarkan di daerah tersebut. Untuk di Indonesia dan beberapa negara tetangga, Nokia bekerja sama dengan In-Touch. Dengan demikian, Nokia dapat menyesuaikan ponselnya dengan kondisi pasar setempat.
Sejak Oktober 1999, Nokia membentuk manajemen teknologi dan platform untuk memastikan perkembangan yang efisien atas ponsel yang dikembangkannya, serta menerapkan e-business yang memungkinkan terjadi proses yang berorientasi pada pelanggan, meningkatkan fleksibilitas terhadap perubahan yang terjadi dalam organisasi dan menciptakan sistem inventori yang transparan dalam logistiknya. Dalam pengembangannya, e-business bergeser menjadi mobile-business. Konsep IP akan memungkinkan mobile-business akan berubah menjadi sebuah pemikiran yang akan menggabungkan tiga bidang, yaitu pribadi, kantor dan rumah, menjadi satu kesatuan home communications.
Portfolio IT
Untuk memberikan produk yang selalu up-to-date, Nokia melakukan inovasi di segala bidang, terutama pada bagian teknologi yang terus berubah. Untuk itu, Nokia mendirikan Nokia Research Centre (NRC) yang ditujukan untuk meneliti teknologi maupun fasilitas yang dapat ditambahkan pada produknya, yang dapat membantu penggunanya.
Penelitian yang dilakukan di Pusat Penelitian Nokia berfokus pada empat hal, yaitu rich context modeling, new user interface, high performance mobile platform dan radio cognitive. Dalam tiga hal tersebut, Nokia memusatkan penelitiannya pada apa yang akan digunakan orang pada masa mendatang, teknologi dan tampilan seperti apa yang disukai dan infrastuktur yang dibutuhkan untuk mewujudkan hal-hal tersebut.
Rich context modeling adalah pengembangan teknologi yang disesuaikan dengan lingkungan penggunanya. Hal ini berhubungan histori informasi, serta kondisi lingkungan sekitar, seperti cuaca, lokasi, dan lain sebagainya. Arah dari penelitian ini adalah menciptakan suatu layanan berbasis kecerdasan buatan, yang diharapkan dapat memberikan layanan cerdas, seperti forecasting ekonomi, pencarian rute terdekat, atau lensa kamera yang dapat mengenali tempat bersejarah atau dapat memberikan informasi ekonomi setempat.
New user interface berfokus untuk menciptakan suatu tampilan yang nyaman untuk penggunanya, yang dapat mendukung personalisasi, pengguna yang disesuaikan dengan infrastruktur dan terintegrasi dengan jaringan. Untuk kenyamanan penggunaan perangkat dilengkapi dengan karakteristik yang unik, seperti gerakan manusia, yang disesuaikan dengan aktivitas penggunanya. Contoh pengembangan teknologi ini adalah proses yang dikenali dengan menggerakkan tangan yang memegang ponsel, atau penerjemah bahasa yang disesuaikan dengan tempat yang dikunjungi oleh pemilik handphone, yang dapat memberikan terjemahan kata-kata yang banyak digunakan oleh pelancong. Contoh lainnya adalah menghubungkan dua buah alat dengan cara yang unik, misalnya dengan menyentuhkan dua buah ponsel, untuk berbagi weblink, kartu nama atau data lainnya.
Nokia berusaha untuk mempertahankan high performance mobile platform dengan menghemat energy yang tersedia, mengembangkan teknologi berbasis indera perasa dan membangun arsitektur yang memiliki kemampuan melebihi batasan fisik dari perangkat yang ada. Salah satu pengembangannya adalah baterai hemat energy, daya tampung penyimpanan data pada ponsel yang semakin besar, serta kemampuan perangkat selular yang hampir menyamai kemampuan PC atau laptop.
Nokia juga berusaha memaksimalkan penggunaan gelombang radio yang tersebar di sekitarnya. Pengembangan teknologi yang dilakukan antara lain dengan meminimalkan penggunaan modem untuk mengoptimalkan jaringan lokal maupun jaringan jarak jauh. Contoh pengaplikasian teknologi ini adalah penggunaan ponsel untuk mengoperasikan alat elektronik yang ada disekitarnya melalui gelombang radio yang dipancarkan masing-masing alat, ataupun penggunaan ponsel untuk pengiriman email, web conference, MMS dan lain sebagainya.
Inovasi yang dilakukan oleh Nokia terkait erat dengan pengembangan standar internasional. Salah satu contohnya adalah pada proses pengembangan standar ponsel generasi ketiga, dimana kualitas suara diharapkan akan menyamai suara di televisi. Dari semua proposal pengujian yang diterima oleh komite 3GPP (Third Generation Patrnership Project) di Jepang pada bulan Oktober 2000, Nokia berhasil memenangkan penelitian tersebut dengan kinerja 60.4% dan tingkat kesalahan nol persen untuk uji suara.
Tingkat kesalahan nol persen adalah yang pertama kali terjadi di sepanjang sejarah penelitian ponsel. Pencapaian tersebut menjadi keberhasilan sendiri untuk Nokia. Dan dari sini pula standarisasi 3G akan bergerak dari sekedar bicara ke multimedia. Dan sejak saat itu, sasaran Nokia selanjutnya adalah internet.
Selain memproduksi ponsel, Nokia juga memperhitungkan sampah yang dihasilkan dari ponsel yang sudah tidak terpakai. Nokia menyadari bahwa 45% bahan ponselnya berasal dari plastik, yang tidak dapat terurai oleh lingkungan dalam waktu cepat. Oleh karena itu, Nokia bekerja sama dengan distributornya, menyediakan layanan daur ulang, dimana orang yang mau menyerahkan ponsel bekas yang tidak digunakan atau rusak, akan mendapatkan kenang-kenangan dari Nokia. Ponsel bekas yang diterima Nokia, akan diproses kembali menjadi material yang baru. Dengan cara ini, Nokia dapat mengurangi konsumsi bahan-bahan yang membahayakan lingkungan. Misalnya ponsel Nokia 3110, dimana 50% materialnya berasal dari bahan daur ulang. Selain itu, Nokia juga membuat charger AC-8 yang dapat men-charge ponsel dalam waktu yang lebih pendek dan mematikan arus listrik ketika baterai ponsel sudah terisi penuh, untuk mengurangi penggunaan listrik yang sia-sia. Selain itu, sejak 2001, Nokia menjadi perusahaan Finlandia pertama yang bekerja sama dengan PBB untuk menerapkan deklarasi Global Compact, yang menjunjung tinggi etika dan hukum, hak asasi manusia, penyelamatan lingkungan dan anti korupsi.
Pada tahun 2008, Nokia terpilih menjadi perusahaan dengan inovasi dan implementasi strategi terbaik, diikuti oleh RIM sebagai pencipta Blackberry dan Samsung. Penghargaan ini dikeluarkan oleh Pusat Penelitian ABI. Dari segi inovasi, penilaian dilakukan berdasarkan beberapa faktor, seperti biaya produksi, hak paten produk, kualitas dan ukuran perangkat, tampilan produk, differensiasi produk, daya tahan baterai, kemapuan produk untuk komponen dari third party, dan lisensi software. Sedangkan dari segi implementasi strategi, faktor-faktor penilaiannya antara lain cara pengiriman produk, nilai brand, tipe produk yang beredar, pilihan sistem operasi, harga jual rata-rata, jaringan distribusi produk, hubungan dengan operator dan fasilitas pabrik.
KESIMPULAN
Dari perjalanan bisnis dan perkembangan teknologi yang disajikan oleh Nokia, dapat diambil beberapa pelajaran sebagai berikut:
· Banyak perusahaan berbasis teknologi yang melakukan kesalahan pada strateginya. Mereka berfokus pada bisnis pilihan mereka dalam waktu yang terlalu lama, tanpa menyadari perlunya berinvestasi pada penciptaan hal baru maupun pengembangan teknologi baru yang mungkin akan menggantikan teknologi lama.
· Perubahan pasar dapat terjadi setiap saat, sehingga cara lama dimana perusahaan dituntut untuk menentukan visi nya sampai sepuluh atau dua puluh tahun kedepan tidak dapat lagi dilakukan. Perubahan strategi dapat terjadi setiap saat mengikuti perubahan pasar.
· Untuk menguasai pasar, tidaklah mungkin dapat dilakukan sendiri. Cara paling efektif untuk itu adalah dengan menggandeng perusahaan lain yang memiliki kepentingan yang sama untuk saling melengkapi, baik untuk menciptakan produk maupun membentuk standar baru dalam pasar.
· Komponen penting dalam kesuksesan suatu perusahaan adalah visi dan strategi bisnis yang jelas, ethos kerja yang baik dan adanya orang-orang berbakat di bidangnya.

Struktur perusahaan




Suatu perusahaan memiliki bagian-bagian struktur terpenting seperti :
  • Komisaris
  • Presiden Direktur
  • Managing Direktur
  • Direktur
  • General Manager
  • Manager
  • Supervisor
  • Kepala seksi / bagian
  • Anggota
Sebuah diagram organisasi pada suatu perusahaan dapat dianalisa melalui sifat maupun suatu bentuk keputusan dari level tertinggi unit perusahaan tersebut ke level dibawah berikutnya . Suatu sistem informasi yang dimulai dari suatu organisasi baru membuat suatu rancangan sistem informasi dianalisa secara menyeluruh termasuk analisa terhadap stuktur organisasi yang ada pada perusahaan tempat sistem informasi hendak dibangun.
Sebuah perusahaan pasti mempunyai pemilik yang disebut sebagai Komisaris (owner). Di dalam suatu perseroan, diwajibkan mempunyai sekurang kurangnya satu orang komisaris independen, berasal dari luar perusahaan serta tidak mempunyai hubungan bisnis dengan perusahaan atau afiliasinya. pada prisipnya, komisaris bertanggung jawab dan berwenang untuk mengawasi kebijakkan dan tindakan direksi, dan memberikan nasehat kepada direksi jika diperlukan. Untuk membantu komisaris dalam menjalankan tugasnya, berdasarkan prosedur yang ditetapkan sendiri, maka seorang komisaris dapat meminta nasehat dari pihak ketiga dan/ atau membentuk komite khusus. Setiap anggota komisaris harus berwatak amanah dan mempunyai pengalaman dan kecakapan yang diperlukan untuk menjalankan tugasnya. Dari diagram diatas suatu komisaris memiliki kedudukan pertama yang mempunyai bagian dibawahnya seperti Presiden Direktur, Managing Direktur. Dalam bagian perusahaan, terbagi lagi sebuah General Manager dan Manager. Pada level berikutnya terdiri Supervisor dan anggota.
Presiden Direktur bertugas mengepalai semua prosedur yang berjalan dalam suatu perusahaan. Dalam halnya seorang Presiden Direktur dibantu oleh seorang Managing Direktur yang bekerja untuk memanage berjalannya suatu pelaksana yang akan dirinci seperti misalnya sebuah kerja sama yang akan dilakukan kedalam perusahaan lain. Dalam suatu bagian-bagian terpenting yang terstruktur pada bagian diagram-digram memiliki sebuah sekertaris yang akan membantu dan mempresentasikan suatu proyek yang akan dikerjakan. Direktur memiliki peranan memimpin dan mengkoordinasikan semua kegiatan. Dan posisi General Manager orangnya harus bisa mengatur suatu pekerjaan dan harus bisa juga mengevaluasi pekerjaan yang sudah selesai. Orang yg menduduki posisi tsb adalah orang yg mempunyai wawasan yg cukup luas baik itu dlm pekerjaannya sendiri maupun diluar perkerjaannya antara lain utk mendptkan suatu job pekerjaan yg akan datang tentunya. Tugas Manager adalah sebagai pemegang tampuk kepemimpinan dalam suatu perusahaan yang mampu menumbuhkan, memelihara dan mengembangkan usaha dan iklim yang kondusif di dalam kehidupan organisasional, meningkatkan proditivitas kerja karyawan/pegawai dengan memberikan contoh ataupun sebuah arahan yang baik serta mempunyai gaya yang produktif. Seorang Supervisor dalam sebuah perusahaan berfungsi sebagai mengawasi atau mengamati suatu kegiatan yang dijalankan dalam sebuah perusahaan. Seorang Supervisor tidak berkenan untuk mengatur yang ada dalam perusahaan. Perusahaan juga memiliki kepala bagian/seksi yang mempunyai beberapa anggota yang mengikutsertakan pada berjalannya suatu kegiatan yang ada.
Sebuah perusahaan akan memiliki kualitas yang baik jika semua dikerjakan dan dilakukan oleh kerja sama yang baik juga . Tidak memonopoli atau melakukan sebuah kecurangan dalam sebuah proyek yang akan dikerjakan . Dengan ini perusahaan lain akan melihat sebuah eksperimen untuk melakukan kerja sama yang mungkin akan bisa menguntungkan satu sama lain . Semua ini dilakukan demi memajukan sebuah perusahaan yang dimilik sebagai implementasi setiap perusahaan yang akan bermodal tinggi dan mungkin bsa melakukan kerja sama dengan perusahaan asing yang akan menghasilkan nilai keuntungan yang sangat tinggi . Sebuah perusahaan tidak perlu memiliki perusahaan yang besar hanya dengan bermodalkan kerja sama yang baik perusahaan mungkin dapat berkembaang . Apalagi misalnya kecurangan yang pernah kita lihat dalam perusahaan hanya untuk mengambil keuntungan semata untuk pribadi . Kenyamanan saling menghargai suatu bagian satu sama lain juga diperlukan dalam sebuah perusahaan . Bagian paling tinggi juga tidak berhak mehakimi suatu karyawan hanya dalam masalah yang sepele atau melihat bagian yang terkecil. Perusahaan akan lebih merasa nyaman bila ada suatu kekerabatan yang mungkin bisa menjadi suatu nilai positif dalam sebuah perusahaan.

sumber: http://anggiikiyudh.blogspot.com/2010/02/struktur-organisasi-dari-suatu.html

Money games : “Cari untung dengan mudah dan cepat dengan investasi”


Suatu harapan yang sedang trend saat ini lupa kalau semuanya hanya semu. Itu yang terjadi saat ini ketika maraknya penipuan berkedok investasi, bahkan ini menimpa orang pintar yang punya modal dan malas untuk investasi yang untung lama.
Padahal sebenarnya semua orang dituntut bekerja keras dan ini menyangku harta dan secara gamblang dalam al-qur’an sebanyak 25 kali kata Maal (uang) diungkapkan dalam bentuk tunggal dan Anwaal dalam bentuk jamak sebanyak 61 kali (dalam Mu’jam Almufaras oleh Fuad Abdul Faqi) dan harta yang kita cari hal yang baik dan didapatkan dengan cara yang baik pula.
Trend semu dengan kedok investasi kita kenal dengan money game, banyak korban dari mulai orang biasa yang tidak paham bisnis, ataupun para intelektual yang silap mata dengan iming-iming keuntungan yang luar biasa sampai orang yang secara intelektual memahami bisnis.
DEFINISI
Money game adalah kegiatan penghimpunan dana  masyrakat atau penggnadan uang dengan praktik memberikan komisi, margin atau profit dengan besaran tertnetu kepada investor atau hasil dari pendaftaran mitra usaha yang bergabung kemudian dan bukan dari hasil penjualan produk. Produk yang dijual tersebut hanya sebaai kamuflase atau tidak mempunyai mutu/kualitas dan volume yang dapat di[ertanggungjawabkan. Salah satu daya pikat money game adalah janji-janji mendapatkan keuntungan besar dalam waktu singkat dengan usaha yang amat minimal. Investor cukup menanamkan dananya saja kepada pengelola usaha (praktisi money game) dan akan menerima margin rutin secara berkalas ecara tetap, besarannya atraktif dan nyaris tanpa resiko, semacam passive incomes tetapi tidak diperoleh daru suatu usaha bisnis yang benar.
Pada titik tertentu dana akan habis atau tidak cukup untuk member margin yang disepakati, bahkan untuk mengembalikan investasi pokok sekalipun. Hal ini dikarenakan dana tersebut pada dasarnya tidak tumbuh dari perputaran bisnis yang normal, melainkan dari perekrutan anggota atau investor baru. Kemudian dana pokok tersebut digunakan untuk membayar margin investor, membiayai operasional bahkan tentu saja memperkaya pengelola utamanya secara dramatis.
Kalaupun ada perputaran bisnis yang real, volume bisnisnya dan marginnya amat jauh memadai untuk menutupi kewajibannya. Pada saat dana semakin besar terkumpul dan semakin banyak anggota bergabung, namun pada saat yang sama tergerus untuk memenuhi kewajiban margin sekaligus penyimpangan sebagaimana disebut diatas, maka biasanya terjadi krisis likuiditas dan pada puncaknya dana pokok investor macet dan tidak dapat dikembalikan. Kejadian ini berlangusng lama bahakn bertahun-tahun,berjalan dengan manis tanpa ada gejolak. Semakin lama berlangsung, biasanya ledakan kasusnya juga semakin besar dan komplikasi maslah yang ditimbulkan semakin berat.
SEJARAH
Money games sering kali dinamakan modus / skema ponzi yang diambil dari seorang penipu yang bernama Charles Ponzi yang tinggal di Boston, AS yang menawarkan investasi berupa transaksi spekulasi prangko AS terhadap prangko asing di era tahun 1919-1920. Ponzi mendirikan The Security Exchange Company pada tanggal 26 Desember 1919 yang menjanjikan investasi dengan balas jasa 40% dalam 90 hari.
Padahal kala itu bunga bank hanya 5% pertahun. Tidak sampai satu tahun, diperkirakan sekitar 40.000-an orang mempercayakan sekitar US$15 juta atau sekarang senilai US$140 juta dalam perusahaannya. Untung yang dijanjikan ponzi ternyata hasil tambal sulam. Pada pertengahan agustus 1920, audit oleh pemerintah terhadap usaha ponzi menemukan bahwa ponzi sudah bangkrut. Total asset yang dimilikinya sekitar US$1,6 juta, jauh dibawah nilai uangnya kepada investor.
CIRI-CIRI BISNIS
1)    Pola penawaran : peluang investasi
Pada awalnya, penawaran bisnis yang diberikan berupa peluang investasi untuk suatu kegiatan usaha, nyaris sama dengan penawaran bisnis yang normal pada umumnya. Calon investor akan didekati dan ditawarkan keuntungan dari suatu prospek bisnis. Objek bisnis yang ditawarkan biasanya satu jenis, misalnya bisnis sapi. Intan, voucher pulsa, peternakan ayam, dsb. Pola investasinya-pun biasanya menawarkan satu margin yang flat (tetap). System pelaksanaan dan prosedurnya biasanya juga distandardisasikan dan seragam karena dirancang untuk menjaring volume nasabah yang banyak.
2)    Margin : atraktif dan tetap (flat)
Pesona lain dari money games ini adala margin keuntungan yang atraktif, besar dan tetap (flat) serta dianggap nyaris tanpa resiko dan berkeringat. Misalnya dijanjikan margin 10% perbulan dari dana yang ditanamkan atau 120% pertahun. Bandingkan dengan bunga deposito yang hanya 6-8% pertahun, obligasi 10-14% pertahun, saham 12-50% pertahun yang itupun sangat fluktuatif dan besar resikonya. Jadi kalau ada yang menjanjikan keuntungan 120-180%, palagi sampai 800% pertahun, hamper dipastikan money games. Apalagi bersifat flat atau tetap. Selain itu margin tersebut umumnya bersifat flat/tetap. Ada pengelola money games yang terang-terangan menawarkan margin flat persis seprti bunga bank, ada pula yang menawarkan pola bagi hasil namun pada dasarnya sama yaitu member margin yang flat. Ketidak logisan diri ini adalah dari segi : margin yang besar (hamper tidak mungkin member margin yang amat bear mengingat produk yang diperdagngkan umumnya komoditi umum yang memiliki persaingan ketat dan dengan demikian marginnya harus kompetitif. Besaran margin ini belum tentu 10% perbulan, bisa saja lebih kecl dari itu apalagi kalau lebih besar. Margin falt/tetap (hamper tidak mungkin sautu bisnis sellau memiliki keuntungan yang tetap sepanjang waktu, selama bertahun-tahun. Pasti fluktuatf, bahkan sekali merugi. Selain itu, margin flat secara nyata bernuansa transaksi ribawi yang sudah jelas hukumnya.)
3)    Bisnis : size riil kecil, spekulatif dan manipulative
Bisa saja produk bisnis yang akan dikelola dari dana investor tersebut adalah sesuatu yang riil namun dipastikan volume perputaran tersebut tidak seimbang dengan volume dana yang terkumpul atau bahkan hanya sebagai kulit atau kamuflase belaka. Misalnya penawaran investasi terhadap bisnis voucher pulsa. Dana digunakan utuk transaksi real perdagangan pulsa jauh lebih sedikit dibandingkan volume dana keseluruhan yang dapat mengakibatkan moral hazard dan penyimpangan.
4)    Tranparansi : minim.
Umunya ara investor tidak diberi akses untuk mengetahui, mengawasi palagi mengaudit secara mendalam operasinal bisnis tersebut. Ummnya hanya diberi informasi permukaan saja, mislanya fisik beberapa sample dokumen, fisik tempat usaha, inipun hanya bersifat sekadar showcase atau etalase saja yang bagi orang awam dirasa memadai, aplagi bila setoran margin bulanan yang janjkan lancar diberikan, maka sangat mungkin mengurangi kewaspadaan, kehati-hatian dan daya kritis dari investor. Bagi investor yang jeli, ia kaan segera mengetahui kejangglan dengan melihat secara fisik bisnis tersebut dan apalagi bila dilengkapi dengan logika dan bukti-bukti trasaksinya dan segera keluar dan menarik dananya sebelum segalanya menjadi terlambat.
5)    Anggota
Pada dasarnya sumber dana dari uang/investasi para anggota. Karena dana harus tumbuh terus dengan pesat untuk memenuhi kewajiban dan penyimpangan tanpa diiringi perputaran usaha yang memadai, maka jalan satu-satunya adalah meekrut secara terus menerus anggota baru. Maka aktiftas yangs angat menonjol adalah kegitan merekrut anggota baru yang jauh lebih dominan ketimbang membicarakan bisnis realnya itu sendiri. Seringkali biaya bergabung menjadi anggota jauh lebih tinggi dibadning umumnya bergabung kesuatu jaringan MLM yang baik dan wajar. Terkadang dirancang dengan pola MLM secara terttup dimana investor sangat boleh jadi tidak mengerti aliran dananya akan mengalir dan terhenti kemana. Pola ini klai dipilih ileh oknum pengelola money games, selain sebagai teknis pemasara yang murah dan efektif adalah juga untuk mendistribusikan tanggungajawab dan resiko bila dikemudian hari kepada para jejaringnya yang juga bertugas mencari dana.sering kali pola ini sengaja tidak diiringi dengan akd perjanjian yang memadai atau bahan tidak ada sama sekali.
6)    Tenik
Berbagai cover biasa dijalankan oleh para pelaku.  Bisa perorangan tanpa badan hokum (man to man), menggunakan cover PT/perusahaan, pemasaran jaringan (multi level marketing)
7)    Legalitas
Umunya pebgelola bisnis ini tidak memiliki izin yang memenuhi persyaratan UU alias illegal. Dalam hal investasi ada  aturan dari bapepam dan hal kegiatan penghimpuna dana dari masyrakat diatur dalam UU no 10 tahu 1998 tentang perbankan, khsuusnya pasal 46 ayat 1 yang menjelaskan ancaman pidana dan denda bagi siapa yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpana   tanpa ijin usaha dari pimpinan bank indoensia.
  TINJAUAN SYARI’AH
a)    Setiap transaksi yang mengandung unsure ketidaktransparanan atau ketidak jelasan maka termasuk jual beli gharar yang dilarang oleh syara’ berdasarkan hadis ; “ Rsululah SAW melarang jual beli gharar (HR. Muslim). bentuk gharar (ketidakjelasan) yaitu : jahalatul-‘aqidain (setiap bentuk bisnis yang tdiak jelas para phak yang terlibat dalam aqad (al aqidain-antara investor dan pengelola) seperti muncul operator seolah-olah sebagai pengelola atau kolektor, seolah-olah sebagai manajer, hali itu tidak memenuhi syarat wudhuh al aqidain (kejelasan pelaku transaksi yang memiliki hak dan kewajiban), jahalatul-ma’qud ‘alaih (setiap bentuk bisnis yang tidak jelas objek transaksinya (ma’qud alaih) atau objeknya ada tetapi tidak sepadan dengan harga yangdialokasikan yang merupakan dua substitusi (‘iawadhain) termasuk juga aqad yang jelas namanya tetapi tidak jelas karakteristik (muwashofat) turunannya.
b)    Setiap bentuk bisnis yang menawarkan keuntungan yang tidak wajar seperti saah satu substitusinya tidak jelas atau tidak wajar nilai ekonomisnya adalah tidak syar’I termasuk kategori akli amwaalinnaas bil baathil.
c)    Setiap bentuk jual beli yang menawarkan fixed return/ flat/ tetap adalah tidak syar’I sebab bertentangan dengan kaidah syar’iyyah al g ghunmu bil ghurmi
AKIBAT
a)    Harta pribadi terkuras.
b)    Asset ludes dan terjerat hutang yang amat besar
c)    Menyuburkan mentalitas malas berusaha
d)    Mengurangi perputaran sector dan memperburuk ekonomi bangsa
e)    Resiko bagi para pelaku hanya penjara 4-5 tahun dan sita asset yang terdeteksi sementara para korban mengikin harus menderita seumur hidupnya bahkan hingga turunannya.
KESIMPULAN
BISNIS yang bersifat money game adalah haram karena merupakan bisnis spekulatf yang mengnadung unsure ketidak wajaran, penipuan, pendhaliman dan merugikan masyarakat.
Sumber :
Disesuaikan dan disarikan dari Tadzkiroh DPP PKS Bidang Pengembangan Ekonomi Dan Kewirausahaan

14 Prinsip Manajemen Perusahaan Otomotif Toyota (The Toyota Way)


Di pabrik-pabrik di seluruh dunia, Toyota secara konsisten menaikkan standar untuk manufaktur, pengembangan produk, dan proses kesempurnaan. Hasilnya adalah sebuah kisah sukses bisnis yang luar biasa: mantap mengambil pangsa pasar dari pesaing pemotongan harga, jauh lebih menghasilkan keuntungan daripada mobil lain, dan memenangkan pujian dari para pemimpin bisnis di seluruh dunia.
Posted by By at 11 April, at 10 : 12 AM Print

Profesor Jeffrey Liker telah mempelajari Toyota selama dua puluh tahun, dan belum pernah terjadi sebelumnya diberikan akses ke Toyota eksekutif, karyawan dan pabrik, baik di Jepang dan Amerika Serikat. Jeffrey mengungkapkan 14 dasar prinsip-prinsip manajemen di belakang mobil yang terkenal di dunia dengan sistem ” Lean Production “. Anda akan belajar bagaimana Toyota menciptakan lingkungan ideal untuk menerapkan teknik dan alat “Lean Production” yaitu:
  1. Menumbuhkan suasana perbaikan terus-menerus dan belajar.
  2. Memuaskan pelanggan (dan menghilangkan pemborosan pada waktu yang sama).
  3. Mendapatkan kualitas yang baik.
  4. Mengajarkan semua karyawan untuk menjadi pemecah masalah .
  5. Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra yang saling menguntungkan.
Sistem produksi Toyota mulai revolusi global di bidang manufaktur dan jasa bisnis yang banyak mempertimbangkan tahap berikutnya di luar produksi massal. Toyota Way Menjelaskan bagaimana sistem produksi Toyota berkembang sebagai sebuah paradigma baru dari keunggulan manufaktur, dan perusahaan-perusahaan dalam industri yang menggambarkan beragam seperti kesehatan, teknik, farmasi dan konstruksi, yang menggunakan metode Toyota secara dramatis meningkatkan kinerja mereka.
Keberhasilan Toyota sebagai perusahaan telah didokumentasikan dengan baik. Perusahaan ini memiliki reputasi yang baik sebagai perusahaan yang unggul dalam hal kualitas, pengurangan biaya, dan kendaraannya yang laku terjual di pasar. Hasilnya adalah sebuah perusahaan yang sangat menguntungkan dilihat dari standar apa pun. Menghasilkan miliaran dollar pertahun dan menimbun cadangan dana sebesar $30 hingga $50 miliar pada waktu kapan pun, cukup untuk meyakinkan orang bahwa perusahaan ini pasti melakukan sesuatu yang benar. Toyota telah memecahakn rekor, menghasilkan lebih dari sekitar $10 miliar pada tahun 2004 dan menjadi perusahaan yang paling menguntungkan dalam sejarah Jepang. Pola tersebut terus berlanjut hingga tahun 2005, memecahkan rekor profitabilitas secara kontinu sementara banyak persaingnya kehilangan pangsa pasar dan berjuang untuk mendapatkan profit. Pada tahun 2005 Toyota di Amerika Utara juga memenangkan penghargaan tertinggi yang diinginkan oleh banyak perusahaan, yaitu J.D Power Initial Quality Award. Toyota memenangkan tempat pertama dalam 10-18 kategori yang ada. Toyota kemudian mendapatkan pernghargaan dari Harbour Associates sebagai perusahaan yang memiliki pabrik paling produktif. Semua ini berhasil dicapai Toyota sambil terus meningkatkan volume penjualannya, sementara disaat yang sama para pesaingnya kehilangan volume penjualan.
14 Prinsip Manajemen Perusahaan Otomotif Toyota:
I. Memiliki filosofi jangka panjang yang mendorong sebuah pendekatan jangka panjang untuk membangun organisasi belajar
Dasar keputusan manajemen anda adalah pada filosofi jangka panjang, meskipun sasaran keuangan jangka pendek.
Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan konsisten :”Do the right thing for the company, its employees, the customer and the society as a whole”. ( Lakukan hal yang benar bagi perusahaan, karyawan, pelanggan dan masyarakat secara keseluruhan). Filosofi jangka panjang ini menjadi panduan bagi perusahaan dalam rangka mencapai tujuan berkelanjutannya untuk dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada pelanggan, karyawan dan pemangku kepentingan.
Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah prinsip “self-relience” (kemandirian) dalam sikap ”Let’s do it ourselvves” (mari kita kerjakan sendiri. Hal ini terlihat ketika Toyota memasuki industri mobil mewah, Toyota tidak membeli perusahaan lain yang telah membangun mobil mewah, namun membuat sendiri divisi mobil mewah (Te Lexus) dari awal dengan harapan dapat mempelajari dan memahami kunci dari industri mobil mewah.
II. Proses yang tepat akan menghasilkan hasil yang tepat
Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukuan.
Gunakan sistem “Pull” untuk menghindari produksi berlebih.
Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka menginginkan komponen datang pada saat dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka inginkan, dan tidak menolerir keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda ingin lakukan mengenai hal ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga anda memiliki jumlah maksimal dari semacam barang yang mungkin diinginkan oleh pelanggan. Pengalaman Toyota telah membuktikan bahwa hal tersebut merupakan jawaban yang salah. Sebenarnya, meyimpan persediaan berdasarkan ramalan atau bahkan permintaan yang dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian, dan kehabisan produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan. Toyota menemukan suatu pendekatan yang lebih baik, yang dikembangkan berdasarkan sistem supermarket Amerika, menyimpan persediaan masing-masing produk dalam jumlah kecil dan mengsi ulang persediaan di rak supermarket secara teratur berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan.
Ratakan Beban Kerja ( Bekerjalah seperti Kura-Kura, bukan seperti kelinci)
Satu-satunya cara realistis untuk menciptakan proses yang mengalir secara kontinu adalah dengan menjaga stabilitas beban kerja. Permintaan yang naik dan turun secara drastis akan memaksa organisasi menjadi reaktif. Secara alami, pemborosan akan memunculkan muka buruknya. Standardisasi tidak akan mungkin dilakukan. Banyak perusahaan yakin bahwa ketidakstabilan beban kerja merupakan hal alami yang akan terjadi akibat lingkungan yang tidak stabil. Toyota berhasil menemukan banyak cara untuk meratakan beban kerja hingga ke tingkat yang memungkinkan. Peningkatakan dan penurunan diatasi dengan tenaga kerja yang fleksibel yang diambil dari perusahaan kontraktor dan pemasok.
Bangun Budaya menghentikan Proses untuk menyelesaikan masalah, demi memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming Award, di Jepang untuk kualitas yang diberikannya dan juga memenangkan hampir semua penghargaan yang diberikan oleh J.D. Power and Associates. Kualitas bagi pelanggan adalah nilai yang ditawarkan oleh Toyota. Tentu saja Toyota menggunakan semua metode penjaminan kualitas modern yang telah menjadi standar industri. Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari pendiri perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati neneknya yang harus bekerja keras menjalankan sebuah alat tenun manual. Pada akhirnya Sakichi menciptakan mesin tenun, dan berhasil mengatasi masalah berlarut-larut yang muncul pada mesin tenun tersebut.
Masalah yang muncul waktu itu adalah jika sehelai benang terputus, semua bahan baku yang ditenun setelahnya menjadi mubazir hingga seseorang menyadari masalah tersebut dan mengatur ulang mesin tenun itu. Pemecahannya adalah dengan menciptakan suatu kemampuan manusiawi pada mesin tenun tersebut untuk mendeteksi masalah dan untuk menghentikan dirinya sendiri. Untuk memberikan peringatan kepada operator bahwa mesin tenun tersebut memerlukan bantuan, Sakichi mmengembangkan sistem andon, yang memberikan sinyal dibutuhkannya bantuan. Penemuan ini yang menjadi dasar salah satu pilar Toyota Production System (mesin dengan inteligensi manusia). Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam membangun kualitas. Bila terdapat masalah, jangan terus melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk menyelesaikannya kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu juga. Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam jangka panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah ditemukan dan tindakan penanggulangan dilakukan.
Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah fondasi dari perbaikan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.
Anda tidak dapat meramalkan waktu dan hasil dari proses anda, kecuali anda memiliki proses yang stabil dan berulang. Dasar dari proses yang mengalir dan sistem “Pull” adalah proses yang dapat diramalkan dan diulang. Namun standardisasi sering kali dirancukan dengan kekakuan, dan asumsi bahwa ekspresi individu yang kreatif dimatikan. Ternyata, apa yang ditemukan Toyota adalah kebalikan dari hal tersebut. Dengan melakukan standardisasi terhadap praktik terbaik saat ini. Tugas perbaikan berkesinambungan kemudian adalah melakukan perbaikan agar melampaui standar ini, dan perbaikan tersebut kemudian dimaksudkan ke dalam standar yang baru. Tanpa proses standardisasi seperti ini, orang dapat melakukan perbaikan signifikan dalam pekerjaan berdasarkan pendekatan mereka sendiri, tapi tidak seorang pun yang akan belajar dari mereka kecuali secara kebetulan mendiskusikannya. Ketika orang tersebut pindah dari pekerjaan ini, semua pembelajaran hilang. Standar menjadi titik awal untuk inovasi yang nyata dan bertahan lama.
Gunakan Pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi.
Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan pabrik tidak dipenuhi dengan banyaknya tumpukan kertas. Simpanlah semua secara online. Namun cobalah anda pergi ke salah satu pabrik manufaktur Toyota dimana saja, dan anda akan melihat kertas karbon bersirkulasi di seluruh pabrik, kertas “Flip charts” digunakan untuk pemecahan masalah, bagan dan grafik di atas kertas diperbaharui setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku cadang yang berisi ratusan ribu suku cadang yang bergerak, tampak nyata penggunaan kertas sebagai alat bantu visual. Tanda-tanda dan label-label ada di semua tempat di lingkungan Toyota. Mengapa? Karena manusia adalah makhluk visual. Mereka harus melihat pekerjaan mereka, melihat rak suku cadang, melihat supermarket suku cadang, sehingga dengan mudah melihat apakah mereka telah sesuai dengan kondisi standar atau menyimpang dari standar. Orang yang melihat bagan yang dirancang dengan baik dan ditempel di dinding dapat melakukan diskusi yang sangat efektif. Melihat ke layar komputer mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerja ke layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik dapat dilihat secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu merancang sistem-sistemnya untuk mendukung orang.
Gunakan hanya teknologi andal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu karyawan dan proses anda.
Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses standar; orang seharusnya tidak tunduk terhadap teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari pada teknologi. Toyota memiliki pengalaman dalam memaksakan penggunaan teknologi terbaru dan tercanggih, dan sekarang menghindar untuk mengulangi kesalahan tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian pada stabilitas, realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat berhati-hati dalam menggunakan teknologi yang belum teruji pada proses bisnis, sistem manufaktur, atau pada produk mereka. Ini berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti arus teknologi hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci dan teknologi tersebut telah dipelajari secara mendalam. Teknologi yang bertentangan dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan ditolak.
Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang terdepan dalam teknologi mereka dan mendorong orang-orangnya untuk “berpikir di luar kotak” ketika mempertimbangkan pendekatan baru dalam pekerjaan. Suatu teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan serta dipelajari dengan cermat dan dibuktikan melalui berbagai percobaan akan diimplementasikan dengan cepat dan dengan sangat efektif.
III. Menambah Nilai Organisasi dengan Mengembangkan Karyawan dan Perusahaan Mitra Anda
  • Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain
  • Para pemimpin di Toyota ditumbuhkembangkan; mereka tidak dibeli. Jika tujuannya adalah memperoleh beberapa pemimpin untuk mengelola suatu bagian tertentu dari bisnis, dan kriteria dalam memilih pemimpin adalah seberapa baik pemahaman teknis mereka terhadap fungsi bisnis dan keterampilan manajemen secara profesional.
  • Kembangkan orang-orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang mengikuti filosofi perusahaan Anda
  • Menghormati jaringan luas dari mitra dan pemasok dengan menantang mereka dan membantu mereka meningkatkan
IV. Menyelesaikan akar Permasalahan secara terus-menerus untuk mendorong pembelajaran organisasi.
  • Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi yang sebenarnya. (Genchi genbutsu).
  • Buat keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, pertimbangkan semua yang ada;dengan seksama; kemudian mengimplementasikan keputusan-keputusan tersebut dengan sangat cepat (nemawashi).
  • Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (hansei) dan peningkatan berkesinambungan (Kaizen).
Toyota Production System (TPS)
Toyota production system merupakan pendekatan toyota dalam berproduksi dengan menggunakan lean manufacturing (perusahaan yang ramping). Definisi lean manufacturing yaitu sebagai suatu proses yang terdiri dari lima langkah, yaitu mendefinisikan nilai (value) bagi pelanggan, menetapkan value stream, membuat sistem tarik yang digerakkan oleh pelanggan, dan berusaha keras untuk mencapai yang terbaik. Lean manufacturing sendiri juga harus fokus terhadap proses yang ada. Adapun cara dilakukan dengan :menghilangkan pemborosan waktu dan sumber daya, membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja, menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal, menyempurnakan proses bisnis, dan membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan (continuous improvement).
Dengan ada lean manufacturing tersebut diharapkan dapat juga meningkatkan keunggulan kualitas. Adapun alat-alat dan metode yang diperkenalkan oleh Toyota ini dalam peningkatan kualitas yaitu just-in-time, kaizen, 5S, one piece flow, jidoka dan heijunka.
Dengan prinsip Toyota ways, Perusahaan telah berhasil dalam menciptakan Lexus, sebuah divisi mobil mewah yang sama sekali baru di Toyota. Selain itu Lexus juga berhasil menempatkan citra yang tinggi di pasar mobil mewah. Lexus dapat meningkatkan meningkatkan semangat motivasi dalam melakukan inovasi di bagian engineering. Lexus memecahkan pola perilaku yang telah melekat itu dan para engineer yang hanya mengenal Toyota yang konservatif dan menghindar resiko secara tiba-tiba bekerja untuk proyek baru yang lebih menantang. Hal itu juga mengilhami Prius. Sebuah mobil yang efisien bahan bakarnya dan menggunakan hybrid sebagai tenaga penggerak.
Headline Management Strategi Perusahaan

Belajar dari Kepemimpinan Cheng Ho



Pendaratan Cheng Ho di Semarang akan diperingati secara besar-besaran. Cheng Ho adalah bahariwan besar, mendahului para pelaut besar Eropa seperti Columbus dan Vasco da Gama. Armadanya juga jauh lebih besar, 200 kapal (bandingkan dengan Columbus yang hanya 3 kapal).

LECTURE RESUME - Memimpin tujuh kali ekspedisi mengarungi jarak lebih dari 50 ribu kilometer pada kurun waktu itu adalah prestasi yang fenomenal, membutuhkan kepemimpinan yang sangat kuat. Enam ratus tahun yang lalu, memimpin armada yang melibatkan 200 kapal dengan 27 ribu awak kapal tentu bukan hal yang mudah. Kepiawaian seorang pemimpin yang disertai oleh managerial skill yang sangat tinggi. Dia tentu memiliki visi yang kuat dan merasuk kepada segenap pengikutnya, shared vision. Sehingga ia mampu memobilisasi pengikutnya dalam koordinasi yang bagus.
Misi yang diembannya juga tergolong mulia. Bayangkan saja jika armada yang dipimpinnya saat itu menyerang dan menjajah negeri ini. Dengan melihat perbandingan kekuatan yang ada, secara teknis armada Cheng Ho mempunyai peluang cukup besar untuk memenangkannya. Tetapi yang mereka lakukan justru menebar misi damai. Sebuah misi untuk menunjukkan keagungan dinasti Ming dan ketinggian kebudayaan Tiongkok.
Dalam menjalankan misinya, ia mengedepankan pendekatan multikulturalisme. Ia menghormati dimensi kultural yang dianut masyarakat setempat berupa bahasa, nilai-nilai, pola berpikir, agama, artefak, dan orientasi terhadap waktu dan ruang. Penghormatan terhadap perspektif lain ini membantu memotret situasi dengan tepat secara cepat (quick to see). Sikap ini mendatangkan pemahaman dan kearifan dalam menyikapi perilaku dan sikap pada konteks budaya yang berbeda (quick to learn). Hal ini menjadi faktor kritis yang meningkatkan fleksibilitas dalam bertindak (quick to decide) dan berinteraksi sehingga terbinanya hubungan yang erat tanpa mengesampingkan pencapaian hasil yang diinginkan.
Penggunaan soft power seperti ini menuntut kerja keras dari seorang pemimpin lebih dari penggunaan kekerasan itu sendiri. Betapa tidak, ia harus dapat meyakinkan anak buahnya bahwa cara ini dapat berhasil. Dengan berbagai tantangan dan cobaan yang dihadapi, ia harus dapat memupuk keyakinan tersebut dan memelihara semangat untuk berusaha mencapainya. Sebagai pemimpin, komitmennya menjadi acuan dalam menggerakkan komitmen anak buahnya. Dari perjalanan waktu untuk mencapai tujuan tersebut selalu berhadapan dengan proses perubahan, baik perubahan internal maupun perubahan eksternal. Kadang-kadang perubahan itu bersifat ekstrim sehingga menimbulkan krisis yang dapat menimbulkan keraguan dan pesimisme.
Padahal, antusiasme memainkan peran yang sangat penting dalam pencapaian tujuan. Sudah menjadi tugasnya selaku pemimpin untuk selalu meniupkan rasa antusias kepada seluruh anak buahnya. Kemampuan memotivasi, memberi teladan, dan memberi inspirasi menjadi tuntutan yang tak terelakkan. Secara nyata toleransi dan empati ditunjukkannya dalam banyak hal, bukan sebatas retorika belaka.
Ada kisah menarik dalam kunjungannya ke Majapahit yang saat itu sedang dilanda perang saudara dengan kubu Blambangan. Ketika berada di pantai Utara Jawa, orang kedua dalam armada itu, Wang Jinghong, menderita sakit keras. Beberapa sumber sejarah mengatakan sakit cacar air yang parah, dan tergolong penyakit menular. Mengingat kondisi kesehatan orang kepercayaannya, Cheng Ho menurunkan Wang Jinghong di Pelabuhan Simongan (sekarang bernama Mangkang) Semarang. Di situ Wang Jinghong dirawat di dalam sebuah gua untuk menghindarkan penularan penyakit ke anak buahnya yang lain. Bahkan, beberapa sumber menyatakan bahwa dengan tangannya sendiri Cheng Ho merawatnya, termasuk meramu obat-obatan untuknya.
Bayangkan, seorang laksamana yang memimpin tidak kurang dari 30,000 orang dalam lebih dari tujuh puluh kapal dalam suatu misi yang penting begitu memperhatikan orang kepercayaannya. Selama ia merawat Wang Jinghong, kendali armadanya ia serahkan pada orang yang ditunjuknya. Padahal dengan kekuasaannya, mudah saja bagi laksamana Cheng Ho untuk menunjuk anak buahnya untuk merawat Wang Jinghong sementara ia tetap memimpin armada lautnya.
Saat kondisi Wang Jinghong membaik, Ceng Ho meninggalkannya berikut 10 awak kapal untuk menjaganya. Ia kembali memimpin armada lautnya untuk melaksanakan misi utama yang diembannya setelah memastikan bahwa wakilnya ini sudah dalam kondisi aman dan tinggal menunggu pemulihan saja.
Integritas kepemimpinan Cheng Ho yang ditunjukkan dalam kepeduliannya terhadap Wang Jinghong sebagai wakilnya sangat dirasakan oleh semua anak buahnya. Sebagai gantinya, ia juga mendapatkan tidak saja respek tetapi totalitas dari seluruh anak buahnya. Tidak heran jika Laksamana Cheng Ho sukses dalam setiap kesempatan.
Bahkan, sebagai tanda terima kasih kepada Cheng Ho, Wang Jinghong mendirikan patung Cheng Ho di gua Simongan. Itulah awal legenda patung Sam Po Kong yang kemudian menjadi asal muasal Kelenteng Sam Po Kong Semarang yang setiap tanggal 1 dan 15 bulan Imlek ramai dikunjungi orang.
Kepemimpinan Cheng Ho, sungguh layak untuk diteladani.

A.B. Susanto, Managing Partner The Jakarta Consulting Group

Manajemen Upah


Definisi Upah.
Imbal Jasa / Upah memiliki beragam definisi. Definisi yang umum dijelaskan dan digambarkan dalam buku-buku literatur dan kegiatan sehari-hari di dunia industri adalah :
1. Upah menurut Undang-Undang
“Upah adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha / pemberi kerja kepada pekerja / buruh yang ditetapkan dan di bayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang-undangan termasuk tunjangan bagi pekerja / buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan.” (Undang Undang Tenaga Kerja No.13 Tahun 2000, Bab I, pasal 1, Ayat 30)
2. Upah menurut pengertiannya
Upah adalah sebuah kesanggupan dari perusahaan untuk menilai karyawannya dan memposisikan diri dalam benchmarking dengan dunia industri. Perusahaan wajib memiliki kerangka dasar System Pengupahan yang baku & standard untuk dijadikan acuan dalam pembicaraan negosiasi gaji. Tujuan utama dari ini adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi serta memuaskan karyawan agar tetap bertahan & berkarya di perusahaan kita.
Pada umumnya perusahaan sektor swasta (yang belum terbuka) memerlukan suatu filosofi upah yang kompetitif. Sedangkan untuk perusahaan terbuka (Tbk) umumnya memerlukan filosofi yang lengkap dengan berfokus pada benefit & kualitas pekerjaan.
Rangkuman dari Filosofi Upah adalah sebuah Maha Karya Perusahaan / Corporate Masterpiece (selain dari produk perusahaan) yaitu sebuah Total Kompensasi. Dimana dalam Total Kompensasi ini terdapat komponen yang saling menunjang satu dengan lainnya agar perusahaan dapat kompetitif di pasar industri. Komponen-komponen tersebut dapat berwujud langsung maupun tidak langsung diterima karyawan seperti gaji, insentif / tunjangan, saham, medical dsb. Kesemua ini merupakan bentuk kombinasi yang harus menarik, mengikat, dan memotivasi serta memuaskan karyawan.
Untuk lebih jelasnya bisa kita simak beberapa contoh strategi pengupahan di bawah ini :
  • Penawaran gaji yang kompetitif di pasar
  • Optimalisasi Turn Over pada penekanan strategi menarik karyawan baru
  • Fokus pada menahan karyawan tinggal (retain)
  • Struktur Penggajian yang sempurna (kompetitif, menarik, menahan dan mempertahankan serta mampu mempengaruhi pasar industri)
Tantangan yang kini dihadapi oleh perusahaan adalah “How To Create Effective Total Compensation System”. Hal ini bukanlah tugas yang mudah bagi para top management untuk merumuskannya.
Contoh mudah bisa kita gambarkan demikian :
Sebuah perusahaan kecil yang berkembang dengan memiliki cash flow & turn over yang rendah hendak menentukan system pengupahan yang baku. Filosofi yang mungkin bisa dilaksanakan adalah
  • Memberikan pengupahan dasar yang kompetitif dan bukan secara agresif, namun dapat dibandingkan dengan yang didapatkan di tempat lain
  • Menawarkan equity perusahaan (saham) sehingga mereka akan memperoleh hasil yang memuaskan apabila perusahaan tersebut profitable
  • Melakukan program pengupahan yang progresif melalui insentif sehingga high performance dapat merasakan perbedaannya
  • Melakukan strategi memimpin di awal tahun dan tertinggal di akhir tahun dan sebaliknya (strategi yang sama dapat juga diimplementasikan namun berbeda dalam interval waktu). Pada umumnya peninjauan gaji biasanya dilakukan 1-2 kali setahun dimana pasar industri terus menerus bergerak secara spontan. Penentuan peninjauan gaji harus dilakukan oleh perusahaan secara berkala tiap tahun untuk merefleksikan kondisi perusahaan di pasar industri apakah akan memimpin atau ditengah-tengah atau paling bawah di pasar industri
Skill & Performance merujuk harga pasar
Filosofi upah yang sekarang sudah mulai memberlakukan skill-kompensasi. Semakin tinggi kemampuan & performance yang dimiliki, maka kompensasinya akan mendekati standarisasi. Cara ini biasanya dilakukan untuk para spesialis khusus bidang tertentu dan bukan pada level managerial.
Berbeda halnya dengan Skill & Performance, Masa Kerja merupakan faktor yang kurang disenangi dalam perhitungan Upah. Namun hal ini tidak bisa dihilangkan begitu saja dan akan tetap abadi persoalan ini. Contoh sederhana adalah apabila seseorang yang memiliki gaji Rp.8.500.000 dan dia berada pada comparatio 85%, maka ia & perusahaan akan dihadapkan pada masalah loyalitas. Bisa saja si karyawan akan mudah meninggalkan pekerjaannya dan menuju ke kompetitor lainnya.
Sebenarnya perusahaan akan sangat mudah melakukan increament & adjustment hingga compa ratio 90-95% (Rp.9.000.000 – Rp.9.500.000). Namun pada prinsipnya perusahaan harus memutuskan apakah akan menaikkan sesuai dengan pasar 100% atau memang sengaja membiarkan agar karyawan tersebut meninggalkan perusahaan dan menggantinya dengan yang baru.
Ada beberapa keuntungan dengan menggunakan Pay for Proficiency. Sebab upah dibakukan kepada nilai/harga pasar suatu pekerjaan. Karyawan tidak lagi terbentur pada masalah kenaikan gaji tahunan yang hanya berkisar sekian persen. Sebab nilai/harga pasar suatu pekerjaan merujuk kepada ketrampilan, maka pembicaraan & diskusi mengenai gaji dapat dimulai dari bermacam-macam tingkatan. Mulai dari tingkatan paling dasar (basic hingga advance). Penilaian ini didasarkan pada pengukuran sampai dimana tingkat kemampuannya pada pekerjaannya tersebut.
Keahlian tidaklah sama dengan performance.
Seseorang yang masih belum menguasai pekerjaannya tetaplah bisa memperlajari dari awal terutama setelah melalui masa promosi dan tidak bisa dinilai sebagai poor performance. Namun hasilnya sebaiknya melebihi dari harapan tersebut. Karyawan yang melebihi dari yang diharapkan tersebut sebaiknya dipertahankan dan dipacu untuk bergerak melampaui level selanjutnya. Jika tidak dilakukan akan menyebabkan karyawan menjadi stagnan & tidak termotivasi serta mulai mencari tantangan baru di tempat lainnya. Program ini harus dijalankan secara berkesinambungan.
Secara hukum, praktek penggajian harus konsisten, tidak diskriminatif, & sewenang-wenang. Namun filosofi penggajian dapat diberlakukan :
  • Sistem penggajian untuk posisi yang “sulit diisi” perlu diberlakukan secara progresif
  • Konsistensi untuk meniadakan labour dispute. Standarisasi perlu dilakukan agar dikemudian hari tidak terjadi permasalahan dengan karyawan yang baru masuk dengan karyawan yang sudah lama.
Beberapa kasus yang bermula hanya berasal dari ketidak-konsistensian ini mengakibatkan terjadinya proses hukum dan hal ini dibiarkan berlarut-larut. Kasus ini dapat dibenahi namun membutuhkan biaya yang tidak sedikit. Jika perusahaan memiliki biaya, maka sebaiknya dilakukan langkah untuk “Lay People Off atau Freeze Salary”.
Komunikasi
1. Komunikasi adalah bagian dari mempertahankan karyawan unggulan
Beberapa perusahaan melakukan komunikasi tentang filosofi penggajiannya kepada karyawannya bahkan menjadikannya sebagai recruitment & retention strategy. Hal ini akan memudahkan recruitor dalam melakukan propose salary kepada kandidat dimana penawarannya akan mempunyai dasar. Begitupula halnya dengan kandidat, mereka akan mengetahui standard di perusahaan tersebut.Contoh yang bagus adalah misalnya sebuah perusahaan yang turn overnya tinggi di engineering department (sebuah departement yang sangat berperan penting dalam kesuksesan peningkatan profit perusahaan) memutuskan ingin mempekerjakan seorang technical & maintenance support yang diatas pasar. jabatan ini memperoleh kemudahan-kemudahan yang luar biasa di perusahaan tersebut. Komunikasipun dilakukan di lingkup karyawan oleh Top Management (CEO). hasilnya adalah beberapa karyawan menganggap bahwa hal ini tidak adil & tidak fair sehinga mereka meninggalkan perusahaan ke tempat lain. Sedangkan karyawan yang lainnya akan menganggap bahwa perusahaan telah berlaku adil, jujur dan memilih untuk berkarya di perusahaan. hal ini memudahkan perusahaan dalam menarik & menahan karyawan di engineering department agar tetap berkarya di perusahaan dan tidak pindah.
2. Komunikasi yang melibatkan top management
Lakukanlah dialog dengan HR Department mengenai kompensasi agar diperoleh informasi yang lebih akurat dan terstruktur. Filosofi perusahaan akan tercermin dan terimplementasi dalam struktur tersebut. Namun apabila di perusahaan belum mempunyai filosofi & struktur penggajian, maka ajukan saran kepada top management agar melakukan pembenahan dan evaluasi struktur kompensasi di internal dahulu lalu dilanjutkan dengan benchmarking pasar. Hal ini perlu dilakukan karena setiap karyawan berhak untuk memperoleh pengetahuan tentang jabatannya yang dikonversikan ke dalam struktur gaji.
Filosofi penggajian harus dilakukan untuk mengetahui apakah karyawan kita itu underpay, overpay atau meet. Underpay & overpay akan menghasilkan masalah biaya dalam perusahaan (turn over maupun high salary). Biasanya HR Department sangat berperan dalam filosofi penggajian ini, namun dalam pelaksanaan & komunikasi, seluruh top management (senior manager) harus dilibatkan dan filosofi tersebut harulah in-line dengan objektif perusahaan.
Para Top Management haruslah saling mengerti dan menyetujui serta mendukung program pengupahan ini agar bisa dijalankan dengan sukses.

Filosofi Teori Kompensasi (Compensation Theory)

Kompensasi merupakan faktor yang sangat berpengaruh di dalam sebuah perusahaan.
Tidaklah heran faktor yang satu ini menjadi salah satu pemicu utama bagi karyawan dalam menentukan langkah karirnya kedepan dan bagi perusahaan adalah penentuan langkah strategik perusahaan kedepan.
Sistem kompensasi dalam organisasi haruslah diselaraskan dengan strategi & tujuan dari organisasi serta asas kepatutan yang normatif di dalam lingkungan tersebut sehingga terjadi keselarasan antara perusahaan, karyawan serta komunitas di lingkungan tersebut (negara & masyarakat sekitarnya)
Di dalam kehidupan bernegara kita mengenal banyak macam ragam sistem perekonomian seperti : komunis, sosialis, dan kapitalis serta liberalis. Konsep-konsep ini sangat mempengaruhi kehidupan bernegara dan bermasyarakat serta berinvestasi. Karena hal ini akan saling terkait dengan beberapa faktor yang berlaku & berjalan di suatu daerah / negara.
Namun pada prinsipnya, meskipun berbeda sistemnya, strategi & program kompensasi tetaplah akan berguna & efektif apabila para pengambil keputusan (top manajemen) melakukan beberapa hal :
1. Asas Kepatuhan
Dilakukan minimal sesuai dengan tatanan hukum & peraturan yang berlaku di lingkungan tersebut (negara)
2. Asas Efektivitas & Efisiensi
Strategi yang dijalankan haruslah efektif & efisien, sehingga perusahaan dapat bersaing dengan sempurna di pasaran global ketika benchmarking dijalankan
3. Asas 3P Concept
Strategi Kompensasi harus sudah mengikuti konsep
  • Pay for Position, dimana perusahaan mengacu pada standar yang diberlakukan untuk sebuah posisi yang akan ditempati oleh karyawan tersebut
  • Pay for Person, dimana perusahaan mengacu pada budaya organisasi serta adaptabilitas yang tinggi dari karyawan untuk bisa nyaman bekerja
  • Pay for Performance, dimana perusahan memberikan peningkatan imbal jasa yang disesuaikan dengan kinerja
4. Asas Kinerja Organisasi
Strategi kompensasi juga mempertimbangkan internal di perusahaan agar tetap berkesinambungan dalam persaingan global di industri. Peningkatan kinerja diperlukan guna memperbaiki kompensasi yang telah ada.
Produk kompensasi akan selalu berubah setiap masa karena pasar selalu bergerak dan berubah. Untuk itu diperlukan strategi & pendekatan kompensasi secara fleksibel.
Referensi :
Managing Human Resources, Gomez-Mejia, Prentice Hall
Human Resources Management, Noe, McGraw-Hill
Human Resources Management, Robert L Malthis, South Western
Management Sumber Daya Manusia, Dr.Ir.Tb.Sjafri Mangkuprawira
Erisa Ojimba, Certified Compensation Professional

PLANING DALAM MANAJEMEN


Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.
Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.
Tujuan
Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan empat tujuan perencanaan. Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi kurang efesien.
Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.
Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.
Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.
Selain keempat hal tersebut, sebagian besar studi[1] menunjukan adanya hubungan antara perencanaan dengan kinerja perusahaan.
Elemen perencanaan
Perencanaan terdiri dari dua elemen penting, yaitu sasaran (goals) dan rencana itu sendiri (plan).

Sasaran
Sasaran adalah hal yang ingin dicapai oleh individu, grup, atau seluruh organisasi.[2] Sasaran sering pula disebut tujuan. Sasaran memandu manajemen membuat keputusan dan membuat kriteria untuk mengukur suatu pekerjaan.
Sasaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu sasaran yang dinyatakan (stated goals) dan sasaran riil. Stated goals adalah sasaran yang dinyatakan organisasi kepada masyarakat luas. Sasaran seperti ini dapat dilihat di piagam perusahaan, laporan tahunan, pengumuman humas, atau pernyataan publik yang dibuat oleh manajemen. Seringkali stated goals ini bertentangan dengan kenyataan yang ada dan dibuat hanya untuk memenuhi tuntutan stakeholder perusahaan. Sedangkan sasaran riil adalah sasaran yang benar-benar dinginkan oleh perusahaan. Sasaran riil hanya dapat diketahui dari tindakan-tindakan organisasi beserta anggotanya.
Ada dua pendekatan utama yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai sasarannya. Pendekatan pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan ini, manajer puncak memberikan sasaran-sasaran umum, yang kemudian diturunkan oleh bawahannya menjadi sub-tujuan (subgoals) yang lebih terperinci. Bawahannya itu kemudian menurunkannya lagi kepada anak buahnya, dan terus hingga mencapai tingkat paling bawah. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa manajer puncak adalah orang yang tahu segalanya karena mereka telah melihat gambaran besar perusahaan. Kesulitan utama terjadi pada proses penerjemahan sasaran atasan oleh bawahan. Seringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya terlalu luas seperti “tingkatkan kinerja,” “naikkan profit,” atau “kembangkan perusahaan,” sehingga bawahan kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah mengintepretasi maksud sasaran itu (lihat gambar).
Pendekatan kedua disebut dengan management by objective atau MBO. Pada pendekatan ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak saja, tetapi juga oleh karyawan. Manajer dan karyawan bersama-sama membuat sasaran-sasaran yang ingin mereka capai. Dengan begini, karyawan akan merasa dihargai sehingga produktivitas mereka akan meningkat. Namun ada beberapa kelemahan dalam pendekatan MBO. Pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok bila diterapkan pada lingkungan bisnis yang sangat dinamis. Kedua, adanya kecenderungan karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa mempedulikan rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO hanyalan sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah manajemen puncak sendiri.
Rencana
Rencana atau plan adalah dokumen yang digunakan sebagai skema untuk mencapai tujuan. Rencana biasanya mencakup alokasi sumber daya, jadwa, dan tindakan-tindakan penting lainnya. Rencana dibagi berdasarkan cakupan, jangka waktu, kekhususan, dan frekuensi penggunaannya. Berdasarkan cakupannya, rencana dapat dibagi menjadi rencana strategis dan rencana operasional. Rencana strategis adalah rencana umum yang berlaku di seluruh lapisan organisasi sedangkan rencana operasional adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari-hari anggota organisasi.
Berdasarkan jangka waktunya, rencana dapat dibagi menjadi rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek. Rencana jangka panjang umumnya didefinisikan sebagai rencana dengan jangka waktu tiga tahun, rencana jangka pendek adalah rencana yang memiliki jangka waktu satu tahun. Sementara rencana yang berada di antara keduanya dikatakan memiliki intermediate time frame.
Menurut kekhususannya, rencana dibagi menjadi rencana direksional dan rencana spesifik. Rencana direksional adalah rencana yang hanya memberikan guidelines secara umum, tidak mendetail. Misalnya seorang manajer menyuruh karyawannya untuk “meningkatkan profit 15%.” Manajer tidak memberi tahu apa yang harus dilakukan untuk mencapai 15% itu. Rencana seperti ini sangat fleksibel, namun tingkat ambiguitasnya tinggi. Sedangkan rencana spesifik adalah rencana yang secara detail menentukan cara-cara yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan. Selain menyuruh karyawan untuk “meningkatkan profit 15%,” ia juga memberikan perintah mendetail, misalnya dengan memperluas pasar, mengurangi biaya, dan lain-lain.
Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi penggunannya, yaitu single use atau standing. Single-use plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu kali saja. Contohnya adalah “membangun 6 buah pabrik di China atau “mencapai penjualan 1.000.000 unit pada tahun 2006.” Sedangkan standing plans adalah rencana yang berjalan selama perusahaan tersebut berdiri, yang termasuk di dalamnya adalah prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-lain.
Referensi
Misalnya studi yang dilakukan oleh F. Delmar dan S. Shane, “Does Business Planning Facilitate the Development of New Ventures” Strategic Management Journal, December 2003, pp. 1165—1185.
R. Molz. “How Leaders Use Goals.” Long Range Planning. Oktober 1987. p. 81.
Sumber : Kiriman, awhe0809@gmail.com 118.97.7.186

8 Level Proses Analisa Untuk Pengambilan Keputusan



Risk management merupakan strategi untuk mengelola risiko dalam rangka mencapai tujuan. Hal yang sangat dibutuhkan oleh manajemen risiko adalah data dan analisa. Keduanya punya peranan yang sangat penting dalam menentukan pengambilan keputusan krusial dalam manajemen risiko.

Menurut SAS, terdapat delapan level proses analisa (analytics) yang digunakan dalam bisnis. Empat level pertama merupakan business intelligence dan umum dilakukan oleh semua perusahaan, serta lebih melihat aktivitas yang sudah berlalu. Keempatnya mendukung pengambilan keputusan reaktif, yakni memahami fakta setelah terjadinya sesuatu. Sementara itu, empat level terakhir mendukung pengambilan keputusan proaktif, dimana berusaha untuk berinovasi dan memprediksikan apa yang terjadi di masa mendatang.
Dalam manajemen risiko, kebutuhannya tentu hingga level terakhir, karena manajemen risiko memang harus mampu memprediksikan risiko-risiko apa saja yang potensial, dan mengukur bagaimana dampaknya, serta tindakan apa yang akan dilakukan.
Berikut ini adalah kedelapan level proses analisa:

1. Standard Report

Report ini hanya berisikan informasi-informasi yang standar, dihasilkan secara rutin, dan hanya menjelaskan apa yang terjadi dan kapan terjadinya. Sederhana namun bermanfaat, hanya saja tidak dapat dimanfaatkan untuk mengambil keputusan jangka panjang. Contohnya adalah laporan keuangan kuartalan.

2. Ad Hoc Report

Report ini memberikan informasi yang lebih banyak dibandingkan dengan report standar, dan lebih customized. Report ad hoc memungkinkan Anda untuk mengajukan pertanyaan serta mendesain laporan yang customized untuk memperoleh jawaban dari pertanyaan yang lebih detail seperti dimana, seberapa banyak, hingga seberapa sering.

3. Query Drilldown

Tingkat analisa selanjutnya lebih mendalam lagi, yakni query drilldown, yang sudah berusaha untuk menemukan jawaban akan sesuatu. Pada tahap ini Anda berusaha mencari tahu dimana letak permasalahan, serta bagaimana solusinya. Contohnya adalah perusahaan berusaha untuk melakukan observasi terhadap perilaku konsumennya yang berbeda-beda.

4. Alerts

Tingkat selanjutnya adalah Alerts, yang akan memberikan indikasi ketika terjadi masalah, dan memberikan notifikasi jika hal yang serupa terjadi di masa depan. Alerts bisa muncul di mana saja, mulai dari RSS feeds, email, hingga indicator merah pada scorecard ataupun dashboard Anda. Di tahap ini, Anda selanjutnya akan merespon alert tersebut dengan mengambil tindakan yang diperlukan.

5. Statistical Analysis

Kemudian di tingkat kelima ada analisa statistic yang merupakan perhitungan rumit seperti regresi, korelasi dan sebagainya. Analisa statistic ini digunakan untuk mengetahui apa yang sebenarnya terjadi dan menjawab pertanyaan, berdasarkan pada data yang dimiliki. Selain dapat berfungsi untuk menjelaskan suatu data, analisa statistic juga dapat memperlihatkan pada Anda peluang yang mungkin terlewatkan.
6. Forecasting
Forecasting merupakan aktivitas yang diperlukan oleh semua bisnis, karena memungkinkan kita untuk melakukan perkiraan terhadap permintaan. Sehingga, kita dapat melakukan estimasi terhadap persediaan, sehingga tidak kurang ataupun berlebih. Forecasting juga memungkinkan estimasi terhadap kebutuhan finansial.

7. Predictive Modeling

Selanjutnya, Predictive Modeling memungkinkan kita untuk melakukan prediksi jika terdapat suatu pemicu (event) tertentu. Misalnya, jika kita mau meluncurkan promosi tertentu, maka harus diperkirakan terlebih dahulu bagaimana respon masing-masing segmen pasar, sehingga Anda dapat menerapkan promosi yang paling sesuai dengan masing-masing target pasar.
8. Optimization
Optimization adalah usaha untuk pengambilan keputusan terbaik, dengan mengalokasikan sumber daya secara optimal sesuai dengan kebutuhan, sehingga dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Misalnya, Anda berusaha untuk mengalokasikan SDM, materi dan dana yang dialokasikan untuk proyek tertentu.
Langkah-langkah analisa tersebut sangat bermanfaat untuk melaksanakan manajemen risiko ataupun menyusun strategi. Hanya saja, dengan melakukannya tidak lantas menjamin suksesnya sebuah organisasi. Data-data yang ada harus terintegrasi dengan baik, dianalisa, kemudian dicarikan solusi yang tepat. Solusi atau implementasi dari pengambilan keputusan inilah yang kemudian menentukan kesuksesan dari organisasi.

Sumber: http://managementfile.com/journal.ph…riskmgt&awal=0

WEWENANG, KEKUASAAN DAN PENGARUH


Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Ada dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu teori formal (atau sering disebut pandangan klasik )dan teori penerimaan.

Teori formal berpendapat bahwa wewenang ad karna seseorang di beri atau di limpahi atau diwarisi hal tersebut. Pandangan teori penerimaan bahwa wewenang seseorang timbul hanya bila hal itu di terima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut di jalankan. Chester Barnard menyatakan: “ bila suatu komunikasi direktif diterima seseorang kepada siapa hal itu ditunjukan wewenang untuknya tercipta atau di tegaskan”.Barnard menyebut penerima wewenang dengan sebutan “ zone of indifference”, dan Herbert A . Simon menyebut dengan “ area of acceptance”.
Kekuasaan(power) sering di campur adukan dengan wewenang. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hal tersebut. Kekuasaan posisi (position power) di dapat dari wewenang formal suatu organisasi. Kekuasaan pribadi (personal power) di dapatkan dari para pengikut dan didasarkan atas seberapa besar pengikut dan di dasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi dan respeck pada seorang pemimpin.
Ada 6 sumber kekuasaan , empat pertama berhubungan dengan kekuasaan posisi dan dua lain nya kekuasaan pribadi, sebagai berikut:
  1. Kekuasaan balas jasa (reward power)
  2. Kekuasaan paksaan (coercive power)
  3. Kekuasaan sah (legimate power)
  4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power)
  5. Kekuasaan panutan (refrent power)
  6. Kekuasaan ahli (expert power)
David McClelland mengemukakan ada “dua muka dari kekuasaan “, yaitu sisi negative dan sisi positif. Sisi negative mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah. Sisi positif ditandai dengan perhatian pada pencapaian tujuan kelompok.
Tanggung jawab dan akunbilitas. Tanggung jawab (responbility)
Adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang manager untuk mendelegasikan tugas atau funsi tertentu. Akunbilitas adalah factor di luar individu dan perasaan pribadinya.
Pengaruh (influence) adalh suatu transaksi sosial dimana seseorang atau kelompok di bujuk oleh seorang atau kelompok lain untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang mempengaruhi.
STRUKTUR LINI DAN STAF
Organisasi lini dan Staf, semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Staf merupakan individu atau kelompok dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Beberapa alas an mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staf. Pertama, karena kegiatan-kegiatan lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi. Kedua, pengetatan yang harus di buat organisasi dalam waktu krisis sangat di tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf.
Ada dua tipe staf yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pribadi di bentuk untuk memberikan saran, bantuan, dan jasa kepada seorang manager. Staf spesialis memberikan saran, konsultasi, bantuan dan melayani seluruh lini dan unsure organisasi.
WEWENANG LINI, STAF, DAN FUNGSIONAL
Wewenang lini adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Wewenang staf adalah hak yang dipunyai oleh satu-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini. Wewenang staf fungsional adalah hubungan terkuat yang dapat di miliki staf dengan satuan-satuan lini.
Beberapa factor dapat menimbulkan berbagai konflik di antara departemen dan orang-orang lini dan staf, yaitu:
  1. Perbedaan umur dan pendidikan
  2. Perbedaan tugas
  3. Perbedaan sikap
  4. Perbedaan posisi
DELEGASI WEWENANG
Delegasi wewenang adalah proses dimana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor padanya. Efektifitas delegasi merupakan factor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses.
Prinsip- prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah:
  1. Prinsip scalar
  2. Prinsip kesatuan perintah
  3.  Tanggung jawab. Wewenang, dan akunbilitas
Delegasi adalah factor krisis bagi manajemen yang efektif, tetapi banyak manajer gagal untuk mendelegasikan atau mendelegasikan dengan lemah.
Louis Allen mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajer melakukan delegasidengan efektif.
  1. Tetapkan tujuan
  2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang
  3. Berikan motivasi kepada bawahan
  4.  Meminta penyelesaian kerja
  5. Berikan latihan
  6. Adakan pengawasan yang memadai
SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI
Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ketingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.
Factor-faktor yang mempengaruhi Derajat Desentralisasi sebagai berikut:
  1. Filsafat manajemen
  2. Ukuran dan tingkatan pertumbuhan organisasi
  3. Strategi dan lingkungan organisasi
  4. Penyebaran Geografis organisasi
  5. Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif
  6. kualitas manajer
  7. keanekaragaman produk dan jasa
  8. Karakteristik- karakteristik organisasi lainnya
Jadi, pendekatan paling logic yang dapat digunakan organisasi adalah mengamati segala kemungkinan yang terjadi (contingency approach).

Mangatasi Rasa Takut


Menurut para ahli psikologi, rasa takut adalah perasaan negatif yang timbul akibat teridentifikasinya sebuah stimulus (misalnya bahaya). Rasa takut ini seringkali diikuti dengan adanya perubahan fisiologis, kognitif, dan tingkah laku (Kleinknecht, 1986). J. Gerald Suarez dalam artikelnya Managing Fear in the Workplace mengakui bahwa rasa takut tidak bisa dihindari, tapi bisa dikelola sehingga tidak memberikan dampak yang destruktif bagi orang yang memiliki rasa takut tersebut,
Seperti yang selalu dikatakan oleh pak tantowi yahya “rasa gugup atau takut adalah naturals calls, sama halnya seperti rasa lapar, rasa haus maupun rasa ngantuk, tidak ada obat untuk natural calls. Seperti halnya natural calls yang lain, rasa gugup juga adalah sesuatu yang normal selama kita bisa me-manage¬ dengan baik, karena rasa gugup atau takut itu sebenarnya penting untuk modal mawas diri”
Rasa takut akan membuat kita tidak bisa beranjak kemana-mana, takut meyakinkan kita tidak akan pernah bisa menggapai mimpi, membuat kita berdiam. Rasa takut akan membelenggu kemampuan mengembangkan diri dan membatasi apa yang ingin kita coba, intinya rasa takut membuat kehidupan kita semakin sempit. Dan sebaliknya keberanian muncul bukan karena ketiadaan rasa takut, keberanian timbul karena adanya kemampuan mengelola rasa takut.
Hampir setiap orang merasakan hal yang sama ketika gugup atau takut, nafas dan detak jantung menjadi tidak teratur, pada saat itu anda harus bisa mengendalikan rasa gugup atau takut anda, karena hanya andalah yang mampu membantu diri anda sendiri, maka ketika rasa gugup atau takut itu dating, keluarkanlah. caranya dengan mengatur napas anda, karena itu ambillah nafas berkali-kali dengan tenang, maka gugup akan bisa kita kendalikan Selain itu anda juga bisa mengatasi rasa takut atau gugup dengan mengenali jenis-jenis rasa takut yang anda rasakan.
Berikut ini adalah beberapa langkah lain yang dapat dilakukan untuk menghilangkan rasa takut :
1. Berhubungan dengan orang
Semua rasa takut, bagaimanapun besar atau kecil akan buruk ketika kita menghadapinya sendiri. Cari teman baik untuk berbagi ketakutan dengannya.Kita cenderung bertahan mengakui rasa takut karena kita khawatir orang lain mengecilkan kita. Cari seseorang yang anda percaya dan bagilah apa yang menggagu anda. Mereka akan mampu membantu anda melihat apa yang anda takutkan dan mendorong mengambil langkah untuk menghadapinya.
2. Belajar teknik relaksasi
Takut dapat berakibat pada masalah kesehatan secara serius. Jika rasa takut sudah mulai berpengaruh pada kesehatan, pelajari beberapa teknik relaksasi yang dapat membantu anda siap menghadapi tantangan di depan.
3. Kembangkan kehidupan spiritual
Keyakinan pada Tuhan secara konsisten dalam setiap kesempatan adalah suatu yang baik. Ini akan memberikan kita selalu rasa aman dan nyaman dan yang lebih penting memberikan kita alasan untuk berharap.
4. Hadapi rasa takut tersebut
Langkah terakhir sebenarnya adalah menghadapi rasa takut itu sendiri, penting dicatat bahwa beberapa rasa takut itu sehat dan beberapa situasi harus dihindari bagi keamanan pribadi anda.Tidak ada penghargaan pahlawan menantang satuasi yang mengancam pribadi. Meskipun ancaman tersebut lebih ke mental dari pada fisik, sebenarnya melakukan sesuatu yang anda khawatir dapat menjadi penangkal terbaik
meskipun mengadapi takut adalah suatu proses.
Beberapa Langkah Membangun Rasa Percaya Diri
Kepercayaan diri adalah sikap positif seorang individu yang memampukan dirinya untuk mengembangkan penilaian positif baik terhadap diri sendiri maupun terhadap lingkungan/situasi yang dihadapinya. Hal ini bukan berarti bahwa individu tersebut mampu dan kompeten melakukan segala sesuatu seorang diri, alias “sakti”. Rasa percaya diri yang tinggi sebenarnya hanya merujuk pada adanya beberapa aspek dari kehidupan individu tersebut dimana ia merasa memiliki kompetensi, yakin, mampu dan percaya bahwa dia bisa – karena didukung oleh pengalaman, potensi aktual, prestasi serta harapan yang realistik terhadap diri sendiri.
Tak dapat dipungkiri kita semua pasti pernah mengalami rasa tak percaya diri sesekali waktu. Adakalanya sulit membangkitkan kembali rasa percaya diri itu sewaktu kita sedang membutuhkan. Sebenarnya ada latihan sederhana yang dapat dipraktekkan untuk mendapatkan rasa percaya diri Anda agar kembali ke jalurnya secepat mungkin saat dibutuhkan. Berikut adalaha beberapa langkah membangun rasa percaya diri
1. Perhatikan Gesture Anda
Mungkin kedengarannya ini tak memiliki hubungan dengan rasa percaya diri yang kita bicarakan ini, tetapi sebenarnya bagaimana sikap duduk atau berdiri Anda, mengirimkan pesan tertentu pada orang-orang yang ada di sekekliling Anda. Jika pesan tersebut memancarkan rasa percaya diri, Anda akan mendapatkan tanggapan positif dari orang lain dan tentu saja ini akan memperbesar rasa percaya diri Anda sendiri. Jadi mulai perhatikan sikap duduk dan berdiri untuk menunjukan Anda memiliki rasa percaya diri.
2. Bergaul Dengan Orang Yang Memiliki Rasa Percaya Diri Dan Berpikiran Positif
Lingkungan membawa pengaruh besar pada seseorang. Jika Anda terus menerus berbaur dengan orang yang memiliki rasa rendah diri, pengeluh dan pesimis, seberapa besarpun percaya diri yang Anda miliki, perlahan tapi pasti akan pudar dan terseret mengikuti lingkungan Anda. Sebaliknya, jika Anda dikelilingi orang-orang yang penuh kebahagiaan dan percaya diri, makan akan tercipta pula atmosfir positif yang membawa keuntungan bagi diri Anda.
3. Ingat Kembali Saat Anda Merasa Percaya Diri
Percaya diri adalah sebuah perasaan, dan jika Anda pernah merasakannya sekali, tak mustahil untuk merasakannya lagi. Mengingat kembali pada saat dimana Anda merasa percaya diri dan terkontrol akan membuat Anda mengalami lagi perasaan itu dan membantu meletakan kerangka rasa percaya diri itu dalam pikiran.
4. Latihan
Kapanpun Anda ingin merasakan percaya diri kuncinya adalah latihan sesering mungkin. Bahkan Anda dapat membawanya dalam tidur. Dengan kemampuan yang terlatih, Anda tak akan kesulitan menampilkan rasa percaya diri kapanpun itu dibutuhkan.
5. Kenali Diri Sendiri
Pikirkan segala hal tentang apa yang Anda sukai berkenaan dengan diri sendiri dan segala yang Anda tahu dapat Anda lakukan dengan baik. Jika Anda kesulitan melakukan ini, ingat tentang pujian yang Anda peroleh dari orang-orang – Apa yang mereka katakan – Anda melakukannya dengan baik? Sebuah gagasan bagus untuk menuliskan semua ini, hingga Anda bisa melihatnya lagi untuk mengibarkan rasa percaya diri kapanpun Anda membutuhkan inspirasi.
6. Jangan Terlalu Keras Pada Diri Sendiri
Jangan terlalu mengkritik diri sendiri, jadilah sahabat terbaik bagi diri Anda. Namun, saat seorang teman sedang melalui masa sulit, Anda tak akan mau terlibat dalam masalahnya hingga menguras emosi Anda sendiri kan? Tentu saja Anda tak mau. Pebicaraan yang positif dapat berubah jadi senjata terbaik untuk menaikan rasa percaya diri, jadi pastikan Anda menanam kebiasaan ini, jangan biarkan permasalahan orang lain membuat Anda jadi terpuruk.
7. Jangan Takut Mengambil Resiko
Jika Anda seorang pengambil resiko, Anda pasti akan temukan kalau tindakan ini mampu membuahkan rasa percaya diri. Tak ada yang lebih bermanfaat dalam menumbuhkan rasa percaya diri layaknya mendorong diri sendiri keluar dari zona nyaman. Selain itu, tindakan ini juga berfungsi bagus untuk mengurangi rasa takut Anda akan hal-hal yang tak Anda ketahui, plus bisa dari pembangkit rasa percaya diri yang luar biasa.
Lebih dari segalanya, selalu ingatlah bahwa Anda memiliki bakat dan kemampuan. Pastikan Anda selalu melakukan yang terbaik untuk semua itu dan inilah yang akan jadi batu loncatan terbaik untuk membangun rasa percaya diri anda.